STRATEGIC MANAGEMENT (Wheelen and Hunger)

LA ODE RAHMAT PUTRA RUSTAMAN

EKONOMI BISNIS

STRATEGIC MANAGEMENT (Wheelen and Hunger)

Manajemen Strategis

          Strategic management atau manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger  adalah “... That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation.” (Wheelen dan Hunger, 1998, p.3). Manajer yang efektif menyadari bahwa manajemen strategis sangat berperan dalam organisasi, terutama menyangkut kinerjanya. Manajemen strategis merupakan tugas penting manajer yang sangat berkaitan dengan fungsi-fungsi dasar manajamen.

          Alasan pertama pentingnya manajemen strategis ialah bahwa manajemen strategis dapat membedakan seberapa baik suatu organisasi dalam pencapaian kinerjanya. Suatu pertanyaan mendasar tentang strategi adalah mengapa suatu perusahaan sukses atau gagal, atau mengapa ketika menghadapi lingkungan yang sama, perusahaan memperlihatkan tingkat kinerja yang berbeda. Penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan menunjukkan adanya hubungan yang positif antara perencanaan strategi dan kinerja. Dengan kata lain, ternyata bahwa perusahaan yang menggunakan manajemen strategis akan memperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu manajemen strategis menjadi sangat penting.

Alasan lain berkaitan dengan perusahaan yang harus menghadapi segala bentuk perubahan situasi. Perubahan tersebut dapat saja kecil dan tidak signifikan, tetapi meskipun demikian, setiap perubahan harus tetap ditanggapi oleh manajer. Dengan mengikuti proses manajemen strategis, manajer akan mempertimbangkan variabel-variabel yang relevan dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Dalam proses manajemen strategik, manajer akan dapat lebih baik dalam berhadapan dengan lingkungan yang serba tidak pasti.

Alasan terakhir, manajemen strategis menjadi penting karena terlibat dalam setiap keputusan yang dibuat oleh manajer. Saat ini, banyak kejadian bisnis yang penting dilaporkan dalam berbagai publikasi bisnis. Saat ini, manajemen strategik telah berpindah, bukan lagi hanya pada perusahaan yang berorientasi laba, kepada lembaga-lembaga pemerintah, rumah sakit, dan organisasi-organisasi nirlaba lainnya.

Menurut Wheelen dan Hunger ditemukan tiga manfaat utama dari manajemen strategi yaitu (Wheelen dan Hunger, 1998, p.4):

•         “Clearer sense of strategic vision for the firm.”

•         “Sharper focus on what is strategically important.”

•         “Improved understanding of a rapidly changing environment.”

Visi yang lebih jelas, fokus yang lebih tajam dalam strategi, serta pengertian yang mendalam dalam lingkungan yang berubah secara cepat adalah tiga manfaat dari manajemen strategi yang dirasakan oleh berbagai organisasi .

Model Manajemen Strategis

Elemen dasar dari manajemen strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah (Wheelen dan Hunger, 1998 :8):

•           “Environmental scanning”

•           “Strategy formulation”

•           “Strategy implementation”

•           “Evaluation and control”

Gambar 1:  Basic elements of the strategic management process

Elemen-elemen dasar diatas dapat dijabarkan sehingga model dari manajemen strategis dapat dilihat pada gambar  dibawah ini:

Gambar 2: Strategic management  model

1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)

             Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi dari lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Penyusunan strategi, khususnya perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang biasanya berkaitan dengan visi, misi dan kebijaksanaan suatu instansi. Biasanya penyusunan strategi dimulai dengan melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian antara peluang eksternal dan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan kelemahan internal.

             Salah satu alat yang paling sering digunakan dalam analisa situasi adalah analisa SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) internal dari suatu instansi, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi suatu instansi. (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 138)

             Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini. Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa SWOT bukan hanya mengidentifikasi kompetensi (kemampuan dan sumber daya) yang dimiliki perusahaan, tetapi juga mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang handal.

           Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing-masing faktor tersebut adalah sebagai berikut :

• Kekuatan (Strengths): Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-  keunggulan      lain, relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang     dilayani atau ingin       dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah    komparatif bagi perusahaan di pasar.

• Kelemahan (Weaknesses): Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

• Peluang (Opportunities): Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam         lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting        merupakan salah satu sumber peluang.

• Ancaman (Threats): Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang maupun yang diinginkan perusahaan.

Dari analisa SWOT yang telah dilakukan, selanjutnya kita dapat menghasilkan beberapa alternatif strategi yang mungkin dapat diterapkan. Komponen SWOT ini dapat digunakan lebih lanjut dalam pembuatan matriks SWOT (SWOT matrix) atau lebih dikenal dengan sebutan matriks TOWS (TOWS matrix). (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 144)

            Matriks TOWS dapat mengilustrasikan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan tersebut.

Adapun hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu sebagai berikut :

• Strengths – Opportunities (S-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

• Strengths – Threats (S-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman dari luar perusahaan.

• Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengatasi kelemahan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

• Weaknesses – Threats (W-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.

Gambar 3: Matriks TOWS

2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

             Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, maka selanjutnya kita dapat menentukan atau merumuskan strategi perusahaan.

Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.

a.    Misi

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut   berdiri atau ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik, mengidentifikasikan tujuan mendasar dan yang membedakan suatu  perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi  perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan   pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam   lingkungan kerja perusahaan.  Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas    perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan.

b.    Tujuan

Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.

c.    Strategi

Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang  bagaimana perushaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan   keterbatasan kemampuan bersaing.  Strategi ada yang dinamakan dengan   strategi eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang dengannya bberapa hal dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi  lini produk baru. Akan tetapi, investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit yang sangat berbeda. Manajer di semua level mungkin mengakui bahwa perusahaan digambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi bebrapa akan berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah dnegan tidak memperhatikan apa yang dikatakan oleh para manajer, melainkan memperhatikan apa yang mereka lakukan.

Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program-program yang disetujui (dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah disahkan.Program divisi-divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan ditangani oleh para manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkan   jalur promosi cepat, menunjukkan di mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.

d.   Kebijakan

Kebijakan menyediakan pedoan luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan-kebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasi melalui strategi dan  tujuan divisi masing-masing. Divisi-divisi kemudian akan mengembangkan kebijakannya sendiri, yang akan menjadi pedoman bagi wilayah fungsionalnya untuk diikuti.

3. Implementasi Strategi (Strategy Implmentation)

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.

a.    Program

Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah  yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal  perusahaan atau awal dari suatu usaha penelitian baru.

b.    Anggaran

Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan. Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam           tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.

c.    Prosedur

Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures  (SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan    diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.

4. Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control)

Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan.

          Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi dan apa yang telah direncanakan sebelumnya.

         Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat. Beberapa ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi (ROI) dianggap tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian, profitabilitas memang merupakan tujuan utama perusahaan. ROI dapat dihitung hanya jika laba telah dijumlahkan secara total dalam jangka waktu tertentu. Hal tersebut akan memperlihatkan apa yang terjadi setelah adanya fakta, bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan tetap harus mengembangkan pengukuran prifitabilitas. Hal ini merupakan steering control, karena mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan datang.

          Selain itu, harus dipertimbangkan pula jenis pengendalian. Pengendalian dibangun dengan fokus pada kinerja aktual, pada aktivitas yang menghasilkan kinerja, atau pada sumberdaya yang digunakan dalam menghasilkan kinerja. Pengendalian prilaku (behavior control) mengkhususkan pada bagaimana sesuatu harus dikerjakan melalui kebijakan, aturan, standar prosedur dan operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian output (output control) mengkhususkan pada apa yang harus dicapai dengan fokus pada hasil akhir dari prilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja. Pengendalian input (input control) fokus pada sumberdaya, seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.

Lingkungan

          Lingkungan merupakan unsur-unsur yang ada disekitar organisasi baik yang terdapat diluar organisasi (lingkungan eksternal) dan di dalam organisasi (lingkungan internal). Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel peluang dan tantangan  yang berada diluar organisasi dan tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek oleh manajemen. Lingkungan eksternal dapat berupa kekuatan umum dan trend didalam keseluruhan lingkungan sosial atau faktor khusus dalam operasi organisasi (lingkungan tugas).  Lingkungan internal dari suatu perusahaan terdiri atas variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya masih dapat dikontrol dalam jangka pendek. Variabel ini meliputi struktur, budaya dan sumber daya perusahaan.

Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategik harus menyadari beberapa variabel dari lingkungan, yaitu adanya lingkungan sosial dan tugas perusahaan. Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek, tetapi sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri atas:

•           Kekuatan ekonomi

•           Kekuatan teknologi

•           Kekuatan politik-hukum

•           Kekuatan sosial budaya.

Lingkungan tugas (task environment) meliputi unsur atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan, dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, kelompok kepentingan tertentu dan asosiasi dagang. Lingkungan tugas, sering disebut industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri (yang dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu kepada pencarian yang mendalam atas faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahaan. Berikut dibawah ini gambar dari variabel-variabel lingkungan.

        Manajer strategis juga harus melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal untuk mengidentifikasi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensinya. Dalam upaya menawarkan produk harus sesuai dengan perubahan pasar yang terjadi. Keputusan tersebut tidak terlepas dari usaha menyadari keadaan internal.

        Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan tantangan tidaklah cukup untuk mendapat keunggulan kompetitif perusahaan. Para analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal – kekuatan dan kelemahan yang kritis yang dapat menentukan apakah perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan dari peluang, disamping menghindari tantangan. Pemindaian internal ini, juga disebut analisis organisasional, berkaitan dengan pengeidentifikasian dan mengembangan sumber daya dan kompeensi organisasi.

Strategi

         Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.

         Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun, ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan ke dalam Strategi Generik. Istilah Strategi Generik dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.

         Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion), dan Penciutan (Retrenchment).

a. Strategi Stabilitas (Stability).

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

b. Strategi Ekspansi (Expansion).

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

c. Strategi Penciutan (Retrenchment).

 Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.

Kinerja

Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas (Wheelen&Hunger, 2004:16). Langkah-langkah untuk memilih untuk menilai kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi.

Namun ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik, yaitu sebagai berikut:

a)  Produktivitas

Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi,tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan output.

b)  Kualitas Layanan

Kepuasan masyarakat bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi publik.

c)  Responsivitas

Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.

d)  Responsibilitas

Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit (Lenvine, 1990).

e)  Akuntabilitas

Akuntabilitas publik menunjukan pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yangdipilih oleh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.

      Kinerja birokrasi sebenarnya dapat dilihat melalui berbagai dimensi seperti dimensi akuntabilitas, efisiensi, efektivitas, responsivitas maupun responsibilitas. Berbagai literatur yang membahas kinerja birokrasi pada dasarnya memiliki kesamaan substansial yakni untuk melihat seberapa jauh tingkat pencapaian hasil yang telah dilakukan oleh birokrasi pelayanan. Kinerja itu merupakan suatu konsep yang disusun dari berbagai indikator yang sangat bervariasi sesuai dengan fokus dan konteks penggunaannya.

      Beberapa tindakan, seperti laba atas investasi (ROI), merupakan unsur yang tepat untuk mengevaluasi perusahaan atau divisi kemampuan untuk mencapai tujuan profitabilitas. Walaupun profitabilitas adalah tujuan utama korporasi, ROI dapat dihitung hanya setelah mencapai keuntungan untuk jangka waktu. Ini menceritakan apa yang terjadi setelah fakta-bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Sebuah perusahaan, oleh karena itu, perlu mengembangkan langkah-langkah yang kemungkinan meramalkan profitabilitas. Ini disebut sebagai kontrol kemudi karena mereka mengukur variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Salah satu contoh dari jenis kontrol ini adalah penggunaan diagram dan grafik kontrol kualitas dan produktivitas merinci setiap hari. Dengan demikian mereka mampu melakukan penyesuaian terhadap sistem sebelum menjadi tak terkendali.